The Reports

الرؤية والرسالة والاهداف للجامعة 2025-2030

Vission

تسعى أن تكون الجامعة رائدة في تنمية المعرفة والمهارات والقيم، وتمكين الشباب من قيادة الابتكار والبحث وخدمة المجتمع، والمساهمة في التنمية المستدامة محليًا وعالميًا.

Mission

Achieving institutional and academic accreditation for the purpose of achieving a qualitative shift in the field of academic university education. Achieving high scientific reputation and prestige by joining Arab and international unions, cooperating with reputable foreign universities, and exchanging experiences at the student and faculty levels through joint applied research and the optimal use of modern technologies. Meeting the requirements for joining all international rankings and obtaining advanced academic scientific ranks therein.

الأهداف الإستراتيجية

  1. الابتكار والتحديث  – تطوير المناهج واعتماد أساليب تدريس تفاعلية مدعومة بالذكاء الاصطناعي.
  2. الجاهزية لسوق العمل  – تزويد الخريجين بالمهارات العملية المتوافقة مع متطلبات السوق محلياً وعالمياً.
  3. تمكين المواهب  –  تنمية الإبداع والقيادة وريادة الأعمال بين الشباب.
  4.  تعزيز البحوث –   تعزيز البحوث التطبيقية متعددة التخصصات المرتبطة بتوفير الخدمات المجتمعية وأهداف التنمية المستدامة..
  5. خدمة المجتمع والشراكات  – توسيع التعاون والمساهمة في التحول الاجتماعي وصنع السياسات.
  6. الاستجابة العالمية  – مواءمة البرامج والبحوث مع الاتجاهات والتحديات الدولية.

يقوم قسم ضمان الجودة والاداء الجامعي/ رئاسة جامعة مدينة العلم بأجراء تقييم  شاملة يهدف إلى جمع آراء وافكار هذه الفئات المتنوعة لتحقيق أهداف التطوير المستقبلية للجامعة. نشكر لكم مشاركتكم في تطوير الخطة الاستراتيجية الخمسية للجامعة ويرجى تقديم رأيك وبناءً على تجربتك الشخصية

التقرير

تعتبر رؤية أي مؤسسة أكاديمية ورسالتها وأهدافها وخطتها الاستراتيجية أساسا لتحقيق أهدافها الأساسية وريادتها في مجالات التعليم العالي والبحث العلمي. كما أنها ضرورية لضمان استدامة النجاح والتنمية في وقت التغيير السريع. إن وضع استراتيجية الجامعة أمر بالغ الأهمية لضمان تكاملها مع الصعوبات الحالية وتحقيق التميز والاستدامة في ظل التغيرات المستمرة في مجال التعليم العالي وكذلك الاتجاهات الاقتصادية والاجتماعية.

يجب على جامعة مدينة العلم الاستعداد لتحديات السنوات الخمس المقبلة ، والتي تشمل التحول الرقمي السريع، وهيمنة ريادة الأعمال والابتكار على مستقبل التعليم العالي ، والتغيرات في احتياجات سوق العمل وتوقعات الطلاب المستقبلية ، وتفاعل التدريس والتعلم مع التطورات التكنولوجية ، وجيل جديد من التعليم العالي القائم على الذكاء الاصطناعي. وتدعو هذه العملية إلى التفكير الاستراتيجي المستدام القائم على تحليل شامل للبيئة الداخلية والخارجية للجامعة وتشخيص نقاط قوتها وضعفها في هذا السياق المتطور. مع التركيز على الحداثة والإبداع والتفوق التكنولوجي، يجب على الجامعة مراجعة رؤيتها وخلق مهمة جديدة تمثل صعوبات الجيل التعليمي القادم. يجب أن يكون جميع أعضاء مجتمع الجامعة مستوحاة من الرؤية والرسالة لتحقيق الأهداف المشتركة والعظمة المستدامة.

يعد بناء رؤية ورسالة وأهداف جديدة بالإضافة إلى خطة استراتيجية خمسية أمرا بالغ الأهمية لقدرة الجامعة على التكيف مع التغيير لأنها أكثر من مجرد وثيقة إدارية ؛ إنها تمثل هوية الجامعة ورؤيتها وأهدافها بالإضافة إلى مسارها المستقبلي.

ستركز هذه الخطة الخمسية الجديدة على عدد من المجالات الرئيسية ، بما في ذلك الابتكار والتقدم التقني ، والتميز وريادة الأعمال ، وتجارب الطلاب ، ومتطلبات سوق العمل ، والسمعة الأكاديمية الدولية ، والاستدامة الاجتماعية والبيئية. من أجل تحقيق رؤية الجامعة التي تتجاوز العقبات ، وتحتضن الابتكار والتغيير ، وتلبي المطالب المجتمعية ، ستعمل المؤسسة على تحقيق التوازن المناسب بين التقليد والحداثة والمهنية والروح التعليمية. بالإضافة إلى ذلك ، فإن سوق العمل

يعد استخدام البيانات الإحصائية وتحليلها أمرا ضروريا لتقييم فعالية الإجراءات الإدارية والأكاديمية. ويمكن بناء استراتيجيات للتنمية المستدامة تتماشى مع أهداف التنمية المستدامة من خلال الاستخدام الفعال لتحليل البيانات. من أجل فهم وتقييم أداء الجامعة والتزامها بالمعايير الإدارية والأكاديمية ، يعد التحليل الإحصائي أمرا بالغ الأهمية أيضا.

تم فحص البيانات باستخدام تحليل سوت لتحديد الفرص والتهديدات الخارجية ، ونقاط القوة والضعف الداخلية ، ووضع خطة ناجحة. وهذا يساعد في تركيز الجهود على الاستفادة من الفرص ، وتذليل العقبات ، ووضع استراتيجيات تحقق الجودة والتميز والاستدامة ، ووضع خطة للقيادة والابتكار في قطاع التعليم العالي. أجريت هذه الدراسة على مرحلتين: فحص عام للمؤسسة وفحص جزئي يغطي كل محور من محاور الخطة الاستراتيجية الهامة استنادا إلى تحليل سوات للمكونات الرئيسية لنقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في أداء الجامعة في محاور العملية التعليمية والإدارية ، ورؤية ورسالة وأهداف وخطة استراتيجية خمسية جديدة.

استبانة الطلبة

  1. الرؤية
  2. الرسالة
  3. Goals

استبانة ارباب العمل

  1. الرؤية
  2. الرسالة
  3. Goals

استبانة الموظفين

  1. الرؤية
  2. الرسالة
  3. Goals

استبانة التدريسين

  1. الرؤية
  2. الرسالة
  3. Goals

تقرير تحليلي شامل: تقييم الرؤية والرسالة والأهداف من منظور أصحاب المصلحة الأربعة

المقدمة

يهدف هذا التقرير إلى تحليل نتائج استبيان تم توزيعه على عينة من الطلبة لتقييم درجة وعيهم وفهمهم وإدراكهم لرؤية ورسالة وأهداف الجامعة/الكلية، وذلك في إطار سعي المؤسسة لتحقيق التكامل بين أهدافها وتطلعات طلبتها. شمل الاستبيان [23] طالباً وطالبة من مختلف المستويات والتخصصات.

  • محاور الاستبيان:
  1. الوعي بالرؤية والرسالة والأهداف:قياس مدى معرفة الطلبة بها.
  2. الفهم والإدراك:قياس مدى استيعابهم لمضامينها وأبعادها.
  3. الربط مع المسار الأكاديمي:قياس مدى ربط الطلبة بين ما يدرسونه وأهداف المؤسسة.
  4. التواصل والفعالية:تقييم فعالية قنوات ووسائل نقل الرؤية والرسالة.
  5. الانتماء والدافعية:قياس أثر فهم الرؤية على انتماء الطلبة ودافعيتهم.

بناءً على البيانات المقدمة، إليك التحليل التكميلي الذي يمكن إضافته إلى التقرير:

  1. تحليل مقارن شامل للنتائج (طلبة – تدريسيين – موظفين – أرباب عمل)
المحور والمؤشرمتوسط الطلبةمتوسط التدريسيينمتوسط الموظفينمتوسط أرباب العملالتحليل والاستنتاج الجديد
أولاً: الرؤية – المتوسط العام3.43.83.63.8التدريسيون هم الأكثر تقييماً للرؤية بعد أرباب العمل. هذا يشير إلى أن القائمين على التنفيذ الأكاديمي (التدريسيين) يقتنعون بقدرة الرؤية على التحقق (4.0) ويرونها طموحة (4.0)، مما يعزز مصداقيتها الداخلية.
الوضوح والإيجاز3.23.53.43.8أرباب العمل لا يزالون الأكثر إعجاباً بالوضوح، مما يؤكد أن الصياغة مناسبة للخارج.
الاتفاق مع سوق العمل3.63.33.73.8مفارقة هامة: التدريسيون هم الأقل تقييماً لاتفاق الرؤية مع سوق العمل (3.3)، بينما الطلبة (3.6) وأرباب العمل (3.8) يرونها متوافقة. قد يعكس هذا فجوة أكاديمية-مهنية داخل المؤسسة.
الطموح والهدف3.34.03.53.9التدريسيون يرون الرؤية طموحة للغاية، وهذا مؤشر على حماستهم الأكاديمية، ولكن يجب ربط هذا الطموح بسوق العمل في نظرهم.
ثانياً: الرسالة – المتوسط العام3.43.93.83.8التدريسيون هم الأكثر موافقة على الإطلاق (4.4 في بند الموافقة). هذا يعمق أزمة الشرعية مع الطلبة: فئة “المعلمين” راضية تماماً، وفئة “المتعلمين” غير مقتنعة.
• الموافقة على نص الرسالة2.94.43.83.9الفجوة الحرجة تتسع. التدريسيون (4.4) يوافقون بشدة، بينما الطلبة (2.9) يعترضون بشدة. هذا يشير إلى أن الرسالة قد كُتبت بلغة ومنظور أكاديمي-إداري بحت، دون مراعاة لغة وجاذبية الطالب.
• لمن تقدم الخدمة3.44.23.73.6التدريسيون وحدهم يرون بوضوح تام أن الرسالة تحدد المستفيدين. قد يكون هذا بسبب معرفتهم الداخلية، بينما يشعر الطلبة أنهم ليسوا محوراً واضحاً فيها.
ثالثاً: الأهداف – المتوسط العام3.63.93.63.7التدريسيون متفوقون في تقييم الأهداف، خاصة في “إيجابيتها” (4.2) و”موافقتهم عليها” (4.0). هذا يؤكد أن الأهداف مصممة ومطبقة بشكل يرضي القائمين على العملية التعليمية الأساسية.
• إيجابية الأهداف3.54.23.43.7التدريسيون متفائلون بها بشدة، بينما الموظفون (الإداريون) أقل تفاؤلاً. قد يعكس هذا ضغوطاً إدارية أو تحديات في التنسيق لا يشعر بها التدريسيون بنفس القدر.
• وضوح أهداف البرامج3.43.73.73.6تقارب في الرأي حول وجود مجال بسيط لتحسين الوضوح.

 

الاستنتاجات الاستراتيجية المتطورة

  1. الفجوة ليست بين “الداخل والخارج”، بل بين “القمة والقاعدة“: الخريطة الجديدة تكشف أن أعلى مستوى موافقة هو لدى كل الشركاء (الشركاء الاستراتيجيون والمنفذون الرئيسيون)). الموظفون الإداريون في موقع وسطي. هذا يشير إلى قوة في “صوت الشركاء“ في عمليات التخطيط الاستراتيجي والتواصل.
  2. رسالة مكتوبة “من الأعلى إلى الأعلى“: الموافقة العالية للتدريسيين على الرسالة (4.4) مقابل الطلبة (2.9) توحي بأن صياغة الرسالة تخاطب الزملاء والإدارة وشركاء الصناعة والطلبة. إنها تعبر عن هوية المؤسسة كما يريدها القائمون عليها، كما يتلقاها مستفيدوها الأساسيون.
  3. تحدي التكامل: الأكاديميا vs. سوق العمل: انخفاض تقييم التدريسيين لاتفاق الرؤية مع سوق العمل (3.3) هو إشارة تحذيرية. فهو قد يعكس قلقاً من أن “تسويق” التعليم يأتي على حساب الجودة الأكاديمية، أو جهلاً باحتياجات السوق. هذه الفجوة الداخلية بين رؤية التدريسيين وأرباب العمل يمكن أن تؤثر سلباً على مخرجات التعلم إذا لم تُعالج.
  4. التدريسيون: حلفاء استراتيجيون غير مستغلين: يظهر التدريسيون أعلى مستويات الفخر والموافقة والطموح. هم أقصى درجات القوة الداخلية للمؤسسة. يجب توظيف حماستهم وإدراكهم لجسر الفجوة مع الطلبة وإقناعهم بقيمة الرسالة والأهداف.

 

التوصيات الاستراتيجية المُوجَّهة والمحدَّثة

  1. عدم إعادة صياغة العقد التعليمي:
    • الخطوة 1: تكليف لجنة من التدريسيين المحبوبين والمؤثرينلقيادة حوار مع الطلبة لفهم أسباب لنشرها على مواقع التواصل الاجتماعي .
    • الخطوة 2: صياغة “رسالة موجهة للطلبة“ Student-Facing Mission مكملة للرسالة الرسمية، تكون بلغة شبابية، تركز على “ماذا نعدك به؟“ و “كيف ستنمو معنا؟“، وتعرض في القاعات والمنصات الإلكترونية الخاصة بهم.
    • الخطوة 3: جعل التدريسيين سفراء لهذه الرسالة المعدلة في تفاعلهم المباشر مع الطلبة.
  2. برنامج “جسر الفجوة الأكاديمية-المهنية“:
    • تنظيم ورش عمل دورية تجمع التدريسيين مع أرباب العمل لمناقشة تطوير المناهج، بحيث يرى التدريسيون كيف تُترجم معارفهم إلى مهارات مطلوبة، ويرى أرباب العمل قيمة الأساس النظري.
    • إشراك التدريسيين في زيارات ميدانية للشركات، وإحضار أرباب العمل كمحاضرين زائرين.
    • الهدف: رفع تقييم التدريسيين لاتفاق الرؤية مع سوق العمل من 3.3 إلى ما يقارب 3.7.
    • استخدام شهادات أرباب العمل في نفس المواد لتأكيد الجانب العملي. الرسالة: “أساتذتك يثقون بها، وأصحاب العمل ينتظرونها”.
  3. تعزيز الشفافية في الأهداف:
    • استغلال التقييم العالي للتدريسيين للأهداف (3.9) في إنشاء دليل تفاعلي للطالب يربط كل مقرر دراسي (يحاضر فيه ذلك الأستاذ) بهدف عام من أهداف البرنامج والرسالة. يجعل الطالب يشعر بالمسار والغاية.
  4. آلية قياس ومتابعة دقيقة:
    • تتبع المؤشرات الفرعية لكل فئة على حدة، وليس المتوسط العام فقط. خاصة مؤشر موافقة الطلبة على الرسالة (2.9) و مؤشر اتفاق التدريسيين مع سوق العمل (3.3).
    • ربط تحسين هذه المؤشرات بمكافآت أو اعتراف بالأقسام الأكثر نجاحاً في ردم هذه الفجوات.

الخلاصة النهائية: البيانات تكشف عن مؤسسة قيادتها وأعضاء هيئتها التدريسية متحمسون وطموحون، ولديهم علاقة ممتازة مع سوق العمل، وكذلك الاتصال العاطفي والاقتناع مع طلبتهم. النجاح سيكون بنشر هذه النتاجات الى الطالب ، ليس كمتلقٍ سلبي، بل كشريك في الحوار حول هوية المؤسسة ومستقبله فيها، مستفيدين في ذلك من الثقة العالية والحماس الكبير الموجود لدى التدريسيين.

 

 

 

التقرير التحليلي الشامل لتقييم الخطة الاستراتيجية

التقرير التحليلي الشامل لتقييم الخطة الاستراتيجية

المقدمة

في إطار سعي المؤسسة الأكاديمية الدائم نحو التطوير والتميز، وتعزيزاً لمبدأ الشفافية والمشاركة في صنع القرار، يُمثّل هذا التقرير تحليلاً شاملاً لنتائج استبيانٍ موسّع هدَفَ إلى قياس مدى وعي واقتناع وقبول أصحاب المصلحة الرئيسيين للرؤية والرسالة والأهداف الاستراتيجية للمؤسسة، وكذلك خطتها الخمسية (2025-2030).

انطلاقاً من الإيمان بأن نجاح أي مؤسسة تعليمية رهينٌ بتوافق رؤيتها الداخلية مع تطلعات شركائها، وبقدرتها على تحويل أهدافها المجردة إلى واقع ملموس، شمل هذا التقييم أربع فئات محورية هي: الطلبة (المستفيدون الأساسيون)، وأعضاء هيئة التدريس (التدريسيون، وهم حجر الزاوية في التنفيذ)، والموظفون الإداريون (داعمو العملية الأكاديمية)، وأرباب العمل (الشركاء الاستراتيجيون ومتلقي المخرجات). كما تم تقييم الخطة الاستراتيجية الخمسية كإطار التنفيذ الرئيسي.

يهدف هذا التقرير إلى:

  1. تشخيص مواطن القوة والثقةفي المكونات الاستراتيجية للمؤسسة.
  2. كشف الفجوات والتحدياتفي الإدراك والقبول بين مختلف أصحاب المصلحة.
  3. فهم السبب الجذريللتناقضات الظاهرة، مثل التفاوت الكبير بين اقتناع الهيئة التدريسية ورفض الطلبة لنفس الرسالة.
  4. تقديم توصيات عملية ومتكاملةتستند إلى البيانات، تهدف إلى تعزيز التماسك الداخلي، وترسيخ الشرعية، وتحقيق الانسجام بين الهوية الطموحة والتنفيذ الفعّال.

يُقدّم هذا التحليل، المستند إلى بيانات كمية ونوعية، خارطة طريق واضحة لتحويل الرؤية إلى واقع، ولجسر الهوّة بين التخطيط الاستراتيجي المحكم والانتماء العاطفي للجمهور الداخلي، مما يعزز في النهاية مكانة المؤسسة وقدرتها على إعداد خريجين يلهمون المستقبل ويلبون حاجات المجتمع.

 

توزيع المشاركين في الاستبيان حسب صفتهم في الجامعة والمجتمع، يمكن تقديم تحليل أكثر دقة لأصحاب المصلحة الذين قدموا آراءهم في تقييم الخطة الاستراتيجية الخمسية 2025-2030.

توزيع المساهمين في الاستبانة:

  1. الإدارة الجامعية (القيادة العليا/الإدارية):
    • النسبة:7%
    • العدد:23 فردًا (نسبة تقريبية من 58)
    • الدلالة:تمثيل قوي جدًا للفئة المسؤولة بشكل مباشر عن صياغة وتنفيذ ومتابعة الخطة. آراؤهم تعكس منظور القيادة وصانعي القرار، مما يعطي ثقلًا خاصًا لنتائج الاستبيان الإيجابية.
  2. مزيج من الإدارة الجامعية وعضو هيئة التدريس:
    • النسبة:3%
    • العدد:6 أفراد
    • الدلالة:فئة تجمع بين المهام القيادية الإدارية والمهام الأكاديمية. آراؤهم ذات قيمة عالية لأنها تنظر للخطة من زاويتي الإدارة والتطبيق الأكاديمي.
  3. أعضاء هيئة التدريس:
    • النسبة:6%
    • العدد:5 أفراد
    • الدلالة:الفئة المنفذة الأساسية للبرامج الأكاديمية والبحثية للخطة. نسبتهم (8.6%) تعتبر منخفضة نسبيًا مقارنة بأهمية دورهم في التنفيذ على الأرض. هذا قد يكون نقطة تستدعي التفكير لزيادة مشاركتهم في التقييمات المستقبلية.
  4. الطلاب:
    • النسبة:3%
    • العدد:6 أفراد
    • الدلالة:المستفيد النهائي الأساسي من مخرجات الخطة. مشاركتهم بالرأي حيوية لضمان أن الخطة تلبي تطلعاتهم واحتياجاتهم التعليمية. نسبة تمثيلهم جيدة (10.3%).
  5. أرباب العمل/المجتمع المدني:
    • النسبة:3% لكل منهما
    • العدد:6 أفراد لكل فئة
    • الدلالة:
      • أرباب العمل:تمثل صوت سوق العمل والمستفيد من مخرجات الخريجين. مشاركتهم حاسمة لتوجيه الخطة نحو احتياجات التنمية وسوق العمل.
      • المجتمع المدني:تمثل صوت المجتمع المحلي والشركاء الاجتماعيين، مما يضيف منظورًا حول دور الجامعة في خدمة المجتمع.
  1. أخرى:
    • النسبة:3%
    • العدد:6 أفراد
    • الدلالة:قد تشمل موظفين إداريين غير قياديين، خريجين، أو شركاء آخرين.

تحليل عام وتوصيات:

  • التمثيل القيادي القوي: الهيمنة الواضحة لفئة “الإدارة الجامعية” (39.7%) تفسر بشكل منطقي الرضاء العالي العام عن الخطة، حيث أنهم غالبًا من شاركوا في صياغتها وهم الأكثر اقتناعًا بها. هذا يعطي مصداقية داخلية للخطة، ولكن يجب أخذ التحفظات القليلة الواردة من داخل هذه الفئة نفسها بجدية كبيرة.
  • التمثيل المتوازن للمجموعات الخارجية: من الإيجابي تمثيل أصحاب المصلحة الخارجيين (أرباب العمل، المجتمع المدني) بنسبة تبلغ 20.6% مجتمعة، مما يشير إلى أن الجامعة قد سعت للحصول على رأي الشركاء الخارجيين حول خطتها.
  • نقطة ضعف محتملة: انخفاض نسبة مشاركة أعضاء هيئة التدريس (8.6%) هو أمر مثير للانتباه. نظرًا لأنهم القلب النابض للعملية الأكاديمية والبحثية، فإن ضعف مشاركتهم في التقييم قد يعني:
  1. نقصًا في الاستماع لآراء المنفذين المباشرين.
  2. احتمال أن بعض التحفظات (خصوصًا فيما يتعلق بالموارد وشمولية الخطة) قد تكون أكبر لو زادت نسبة مشاركتهم.
  • توصية أساسية: في التقييمات المستقبلية أو ورش العمل التنفيذية، يجب تعميم الاستبيان على قاعدة أوسع من أعضاء هيئة التدريس لضمان الحصول على رأي الكوادر الأكاديمية التي ستُحَمَّلُ عبء تحقيق العديد من الأهداف الاستراتيجية. هذا سيعزز من شمولية التقييم ويقلل من تحيز “الصانع للمنتج” نحو منتجه.

خلاصة: تم إجراء الاستبيان بشكل رئيسي بين صناع القرار والشركاء الخارجيين، مما يعطي صورة إيجابية من منظور القيادة وشركاء الجامعة. لرسم صورة أكثر اكتمالاً وتأكيداً على الجاهزية التنفيذية، يُوصى بشدة بإشراك أوسع وأعمق لأعضاء هيئة التدريس في عمليات التقييم والحوار المستقبلية حول الخطة الاستراتيجية.

 

 

ملخص عام:

يظهر الاستبيان رضاءً عاليًا جدًا نحو الخطة الاستراتيجية من قبل المشاركين (المستجيبين)، حيث أن غالبية الإجابات تتركز في فئتي “موافق كلياً” و “غالباً موافق“. لا توجد أي مشاعر سلبية قوية، حيث أن أعلى نسبة في الفئة السلبية كانت “غالباً غير موافق (2)” ولا تجاوزت 5.2% في أي بند.

تحليل بنود الاستبيان:

  1. الوضوح والتفصيل:
    • النتيجة:إيجابية جدًا.
    • التفصيل:43 شخصًا (مجموع “موافق كليًا” و”غالبًا موافق”) يعتقدون أن الخطة واضحة ومفصلة، مقابل 15 شخصًا لديهم تحفظ بسيط (“موافق جزئيًا”). لا يوجد أي رفض للفكرة (0 في الفئتين السلبيتين).
    • الدلالة:تم توصيل الخطة وأبعادها بشكل جيد لأغلبية المشاركين.
  2. واقعية الأهداف وقابليتها للتحقيق:
    • النتيجة:إيجابية جدًا مع تحفظ طفيف.
    • التفصيل:40 شخصًا يرون أهدافها واقعية، مقابل 17 شخصًا لديهم تحفظ (“موافق جزئيًا”) وشخص واحد فقط يعتبرها غير واقعية (“غالبًا غير موافق”).
    • الدلالة:ثقة عالية في صياغة الأهداف، مع حاجة إلى مراجعة بسيطة لبعض الجوانب التي قد تبدو طموحة لشريحة صغيرة.
  3. المساهمة في تحسين أداء الجامعة:
    • النتيجة:الأكثر إيجابية بين جميع البنود.
    • التفصيل:46 شخصًا (79.3% من إجمالي 58 مستجيبًا) يؤمنون بأن الخطة ستساهم في التحسين. هذا أعلى تأييد حصل عليه بند.
    • الدلالة:يوجد إجماع قوي على فاعلية الخطة والثقة في نتائجها المستقبلية.
  4. كفاية مؤشرات قياس الأداء (KPIs):
    • النتيجة:إيجابية قوية.
    • التفصيل:48 شخصًا (مجموع الفئتين الأعلى) يعتقدون أن مؤشرات القياس كافية، مقابل 10 أشخاص لديهم تحفظ (“موافق جزئيًا”).
    • الدلالة:تم تصميم نظام قياس ومتابعة يعتبره الغالبية مناسبًا لتتبع التقدم.
  5. كفاية الموارد لتحقيق الأهداف:
    • النتيجة:إيجابية مع بعض التحفظ الملحوظ.
    • التفصيل:على الرغم من موافقة 48 شخصًا على كفاية الموارد، إلا أن هذا البند سجل أعلى نسبة معارضة (3 أشخاص “غالبًا غير موافق”) وأعلى نسبة تحفظ (7 أشخاص “موافق جزئيًا”).
    • الدلالة:بينما تعتبر الموارد كافية بشكل عام، توجد شريحة ليست صغيرة لديها قلق من أن الموارد (المالية، البشرية، التقنية) قد لا تكون كافية لتحقيق جميع الأهداف بالكامل.
  6. شـمولية الخطة وتغطيتها لكل الجوانب:
    • النتيجة:إيجابية مع ملاحظة هامة.
    • التفصيل:42 شخصًا يعتقدون أنها شاملة، ولكن 14 شخصًا لديهم تحفظ (“موافق جزئيًا”) وشخصان يعتقدون أنها غير شاملة (“غالبًا غير موافق” و “غير موافق نهائيًا”). هذا البند هو الوحيد الذي ظهرت فيه الفئة الأخيرة (غير موافق نهائيًا).
    • الدلالة:يشعر حوالي ربع المشاركين (16 شخصًا) أن هناك جوانب مهمة قد تكون مغفلة أو غير مغطاة بشكل كافٍ في الخطة.

التوصيات:

  1. تعزيز نقاط القوة:التركيز على نشر الرسالة الإيجابية حول وضوح الخطة وثقتها في تحسين الأداء، حيث حصلت على أعلى التقيمات، لتعزيز الدعم والالتزام بها.
  2. معالجة التحفظات على الموارد:ينبغي على الإدارة:
    • مراجعة توزيع الموارد الحالية.
    • توضيح خطط تأمين الموارد المستقبلية.
    • دراسة مخاوف الـ 10 أشخاص الذين عبروا عن تحفظ أو معارضة بخصوص كفاية الموارد.
  3. مراجعة الشمولية:من المهم التواصل مع الفئة التي ترى نقصًا في الشمولية (الـ 16 شخصًا) لفهم الجوانب التي يعتقدون أنها ناقصة وإمكانية دمجها في خطط عمل تفصيلية أو مراجعات مستقبلية.
  4. متابعة الأهداف:على الرغم من الإيجابية العالية، يمكن مراجعة الأهداف مع الـ 17 شخصًا الذين وافقوا “جزئيًا” على واقعيتها لضمان فهم مشترك وواقعي لمعايير التحقيق.

الخلاصة: الخطة الاستراتيجية مقبولة بشكل كبير وتتمتع بدعم واسع، خاصة فيما يتعلق برؤيتها وفاعليتها المتوقعة. التركيز المستقبلي يجب أن ينصب على تأمين وتوضيح إدارة الموارد و ضمان شمولية التنفيذ لجميع الجوانب الحيوية للجامعة.

تقرير لجنة قواعد الامتثال

المقدمــــــــــــــــــة

تنفيذاً لتوجيهات وزارة التعليم العالي والبحث العلمي بمتابعة تطبيق قواعد الامتثال في الجامعات والكليات الأهلية، استقبلت جامعة مدينة العلم اللجنة الوزارية المختصة في ثلاث زيارات متعاقبة، امتدت من أيلول 2022-2023 مروراً بنيسان 2023-2024 وصولاً إلى تشرين الثاني 2024-2025. وقد هدفت هذه الزيارات إلى التأكد من استيفاء الجامعة لمعايير الجودة الأكاديمية والإدارية والفنية وضمان التزامها بالتوجيهات الوزارية المعتمدة..

المعلومات الأساسية للتقرير

البندالتفاصيل
اسم المؤسسة التعليميةكلية مدينة العلم الجامعة
نوع التقييمزيارات رقابية وتقييمية لمتابعة تطبيق قواعد الامتثال الوزارية
الجهة المُعدّة للتقريرشعبة ضمان الجودة وتقويم الأداء الجامعي
الفترة الزمنية للتقريرالعام الدراسي 2024–2025
فترات الزيارات الميدانيةأيلول 2022–2023، نيسان 2023–2024، تشرين الثاني 2024–2025

الزيارة الأولى – أيلول 2022-2023

خلفية الزيارة والأهداف

تمت الزيارة الأولى في سبتمبر 2022 كزيارة تقييمية أولية لإنشاء خط أساس (Baseline) لأداء الكلية، وتهدف إلى:

  • تقييم الوضع الحالي للكلية قبل بدء خطة التحسين.
  • تحديد الفجوات بين الممارسات الحالية والمعايير الوطنية.
  • وضع إطار أولي لخطة التحسين المؤسسي.

المنهجية المتبعة

  • مراجعة 150 وثيقة أكاديمية وإدارية.
  • 25 مقابلة مع القيادات وأعضاء هيئة التدريس.
  •   زيارات ميدانية للمرافق.
  • مجموعات نقاش مع الطلاب.

النتائج التفصيلية

أ. المحور الأكاديمي

المؤشرالنتيجةالتقييم
جودة الخطط الدراسية70%تحتاج تحديث لتواكب المتطلبات الحديثة
كفاءة هيئة التدريس75%جيدة ولكن تحتاج تطوير في التقنيات التعليمية
نظام التقييم الطلابي68%تقليدي ويحتاج تنويع في أدوات التقييم
الإرشاد الأكاديمي62%ضعيف ويحتاج هيكلة

الملاحظات:

  •  40% من المقررات تحتاج تحديث محتوى.
  • 30%  من أعضاء هيئة التدريس بحاجة لتدريب على التعليم الإلكتروني.
  • نظام الإرشاد غير مفعل بشكل منهجي.

 

ب. المحور الإداري

المؤشرالنتيجةالتقييم
Organizational Structure80%واضح ولكن يحتاج تفويض صلاحيات
النظام المالي72%منظم لكن يحتاج شفافية أكثر
التوثيق والأرشيف65%ورقي بالكامل، يحتاج رقمنة
الخدمات الطلابية70%مقبولة ولكن بطيئة

الملاحظات:

  • غياب نظام أرشفة إلكتروني.
  • بطء في إصدار الوثائق الرسمية.
  • نقص في الموظفين المدربين على الأنظمة الحديثة.

ج. البنية التحتية

المؤشرالنتيجةالتقييم
المختبرات65%أجهزة قديمة تحتاج تجديد
The Library75%جيدة ولكن محدودة المصادر الإلكترونية
الصفوف الدراسية82%مناسبة ولكن تحتاج تجهيزات تقنية
السلامة70%مقبولة ولكن تحتاج تحديث أنظمة

الملاحظات:

  • 60% من أجهزة المختبرات عمرها أكثر من 5 سنوات.
  • المكتبة تحتوي على 5000 كتاب فقط.
  • شبكة الإنترنت ضعيفة في بعض المباني.

 

 

د. البحث العلمي والجودة

المؤشرالنتيجةالتقييم
عدد الأبحاث المنشورة15 بحث/سنوياًمنخفض
المشاريع البحثية2 مشروعمحدود
نظام الجودة الداخلي60%غير مفعل بالكامل
المشاركة المجتمعية55%ضعيفة

التوصيات الفورية

  1. خلال 3 أشهر:
    • إنشاء خطة تطوير للبنية التحتية.
    • تدريب هيئة التدريس على التعليم الإلكتروني.
  2. خلال 6 أشهر:
    • تطوير نظام إرشاد أكاديمي.
    • تحديث 50% من المقررات الدراسية.
  3. خلال سنة:
    • تطبيق نظام إدارة الجودة.
    • زيادة عدد الأبحاث المنشورة إلى 25 بحثاً.

الفصل الثاني: الزيارة الثانية – أيلول 2023-2024

خلفية الزيارة والأهداف

زيارة متابعة لتقييم مدى تنفيذ التوصيات السابقة، وتهدف إلى:

  • قياس التقدم المحرز في التحسينات.
  • تقديم دعم فني إضافي.
  • تعديل خطة التحسين بناءً على الواقع الجديد.

المنهجية المتبعة

  • مراجعة 200 وثيقة (قديمة وجديدة).
  •  30 مقابلة.
  • اختبارات عملية للمختبرات.
  • استبيان لـ 100 طالب.

النتائج التفصيلية

أ. التقدم المحرز

المجالالتحسنالتفاصيل
التعليم الإلكتروني+35%تدريب 50% من الهيئة التدريسية
التوثيق الإلكتروني+40%تطبيق نظام أرشفة جزئي
تحديث المقررات+30%تحديث 40 مقرراً
البحث العلمي+15%نشر 20 بحثاً

ب. النتائج الجديدة

  • المحور الأكاديمي:
  • تحسن في جودة الخطط الدراسية (من 70% إلى 82%).
  • تطبيق نظام إرشاد جزئي.
  • تنوع في أساليب التقييم.
  • المحور الإداري:
  • تطبيق نظام توثيق إلكتروني بنسبة 60%.
  • تحسين الخدمات الطلابية.
  • رفع كفاءة النظام المالي.
  • البنية التحتية:
  • تجديد 30% من أجهزة المختبرات.
  • إضافة 1000 كتاب للمكتبة.
  • تحسين شبكة الإنترنت.

ج. التحديات المستمرة

  • ضعف في الشراكات الدولية.
  • محدودية التمويل للبحث العلمي.
  • حاجة لمزيد من التدريب التقني.

التوصيات الجديدة

  1. مباشرة:
    • إنشاء وحدة للتعاون الدولي.
    • زيادة ميزانية البحث العلمي.
  2. متوسطة الأجل:
    • الحصول على اعتماد برامج أكاديمية.
    • تطوير برامج الدراسات العليا.

الفصل الثالث: الزيارة الثالثة – ايلول 2024-2025

خلفية الزيارة والأهداف

الزيارة الختامية للتقييم الشامل، وتهدف إلى:

  • إصدار تقييم نهائي لأداء الكلية.
  • تحديد مستوى الامتثال النهائي.
  • وضع رؤية مستقبلية للكلية.

المنهجية المتبعة

  • مراجعة 300 وثيقة.
  •  40 مقابلة.
  • زيارات مفاجئة للمرافق.
  • استبيانات لجميع الأطراف المعنية.

النتائج النهائية

أ. التحليل الكمي

المحور2022-20232023-20242024-2025التحسن الكلي
الأكاديمي72%82%92%+20%
الإداري65%78%95%+30%
البنية التحتية68%75%88%+20%
البحث العلمي58%65%78%+20%

ب. الإنجازات الرئيسية

  1. أكاديمياً:
    • تحديث 90% من المقررات الدراسية.
    • تطبيق نظام إرشاد أكاديمي متكامل.
    • تنويع أدوات التقييم.
  2. إدارياً:
    • رقمنة 95% من الإجراءات.
    • تطبيق نظام الجودة الشاملة.
    • تحسين الخدمات الطلابية.
  3. بحثياً:
    • زيادة الأبحاث المنشورة إلى 35 بحثاً.
    • إنشاء 3 مجموعات بحثية.
    • عقد أول مؤتمر علمي.

ج. نقاط القوة النهائية

  1. القيادة الفعالة والرؤية الواضحة.
  2. التزام بالمواعيد في تنفيذ التوصيات.
  3. بيئة تعليمية محفزة.
  4. نظام جودة فاعل.

د. مجالات التحسين المستقبلية

  1. التوسع في الدراسات العليا.
  2. تعزيز الشراكات الدولية.
  3. التحول الرقمي الكامل.
  4. الابتكار وريادة الأعمال.

التوصيات الاستراتيجية

مستوى الامتثال النهائي: 88% (ممتاز) 

الخلاصة العامة

من خلال الزيارات الثلاث، أظهرت كلية مدينة العلم الجامعة:

النتائج الإجمالية:

  • مستوى الامتثال العام: ٨٨٫٢٪ (مرتفع).
  • التقييم النهائي: مؤسسة متطورة ذات قدرة عالية على التحسين المستمر.
  • التصنيف المقترح: فئة (أ) من الكليات الأهلية.

نقاط القوة المؤسسية:

  1. القيادة الإدارية الفاعلة والمستجيبة.
  2. التزام واضح بمعايير الجودة.
  3. بيئة تعليمية محفزة وآمنة.
  4. نظام متطور للتوثيق والمتابعة.

الفرص المستقبلية:

  1. الاستفادة من التحول الرقمي في تطوير البرامج.
  2. توسيع قاعدة الشراكات المحلية والدولية.
  3. التخصص في مجالات التقنية والابتكار.

التوصية النهائية:

اوصت اللجنة الوزارية باعتماد كلية مدينة العلم الجامعة كمؤسسة رائدة في تطبيق معايير الجودة، مع منحها صلاحيات أوسع في تطوير البرامج الأكاديمية، وتوصي الوزارة بدعمها لتصبح مركزًا إقليميًا للتميز في التعليم التقني والمهني خلال السنوات الخمس القادمة.